het gesis van de scheppende vernietiging

De term scheppende vernietiging (creative destruction in het Engels) kwam ik voor het eerst een zestal jaar geleden tegen. Toentertijd volgde ik een tweede Master Na Master (MaNaMa) opleiding waarin strategisch denken een belangrijke ondertoon was, net zoals dat ook het geval was geweest in de eerste MaNaMa die ik had gevolgd. Een van de vragen die bij mij bleef plakken, was wat je nu eigenlijk extra kon verwachten van een organisatie die zowel uitmuntend was in strategisch plannen als in de uitvoering daarvan: wat zou de extra levensduur van zo een organisatie zijn? En wat was eigenlijk de levensduur van een gemiddelde organisatie?

Het lijkt niet meer als logisch dat als een mensen leven beperkt is in de tijd, dat dan ook organisaties, door mensen bedacht, beperkt zijn in de tijd. Neen? Toch vond ik rondom dat soort vragen geen literatuur, en het thema werd ook niet in de lessen behandeld.

Als we als managers, consultants, medewerkers dromen over de bedrijfstoekomst, dan zwijgen we hier eigenlijk altijd over. Als mensen spreken we ook niet dagelijks met elkaar over het feit dat dood de enige zekerheid is in het leven (naast belastingen), maar we weten het allemaal wel, het hoort erbij. In het bedrijfsleven lijkt echter alles onsterfelijk: klanten, producten, markt penetraties, strategische plannen, innovaties, kapitaalinjecties …

Het is natuurlijk wel zo praktisch dat alleen de bedrijfsleiding zich zorgen maakt over de al dan niet beperkte levensduur van het bedrijf en dat de rest van dat bedrijf zich vooral concentreert om de zaak gewoon draaiend te houden. Maar ook onder de gelederen van de bedrijfsleiding of de management lagen nét daaronder, lijkt het concept van levenscyclus voor bedrijven onbekend.

Als ‘case-study’ van het soort boeken dat door hun wordt gelezen was er in de beginjaren van mijn professionele loopbaan het boek ‘Good to great’ van Jim Collins. Het boek probeerde te achterhalen wat toonaangevende bedrijven (the great) onderscheidde van de rest (the good) door te kijken naar management technieken, bedrijfscultuur en allerhande slimme analyses die ik ondertussen allemaal alweer vergeten ben. Wat ik echter niet ben vergeten is dat de lijst van toonaangevende bedrijven uit dat boek de tand des tijd moeilijk doorstond. Bedrijven uit die lijst werden opgekocht, gingen failliet, werden gesplitst, verloren markt aandeel en sommigen hielden natuurlijk ook wel gewoonweg stand. Dit soort boek, meer evangeliserend dan verklarend, is typerend voor de cultus van het bedrijfsleven, waarin de toekomst zonnig is voor de vooruitziende, hardwerkende, doortastende individuen, dragers en makers van de wereldmarkt: ga en vermenigvuldigt uw marktaandeel! Groei! Maak uw succes!

Een soort blind geloof in groei en de noodzaak van groei, omdat stilstaan achteruitgaan is. Het contrast met ‘The living company’ van Arie Geus kan niet groter zijn. In het eerste hoofdstuk hiervan legt de auteur uit dat hij als reactie op een bepaald voorstel tot grote bedrijfsverandering de volgende vraag voorgeschoteld kreeg: ‘Kan je eens voor bedrijven vergelijkbaar aan het onze in grootte en leeftijd nagaan wat hun ervaring was met een dergelijk grote verandering?’. Tot zijn verbazing merkte hij op dat de gemiddelde leeftijd van bedrijven rondom de 50 jaar lag. Het bedrijf waar de auteur voor werkte, Shell, is één van de weinige bedrijven in de geschiedenis die wel boven de 100 jaar uitkomen, en er zijn er nog minder die nog ouder worden.

Wat gebeurt er dan na 50 jaar met zo een bedrijf? Waar gaat het personeel naar toe? De klanten? De producten? De kennis? Het kapitaal? Verdwijnt dat dan allemaal? Wordt de maatschappij ineens armer als dat bedrijf weg is? Welneen, de markt evolueert en bedrijven innoveren mee of gaan op in andere bedrijven. En dat is niet erg want bedrijven zijn geen doel op zich maar vervullen een maatschappelijke functie.

Die boodschap van relativering is uiteraard minder voor de hand liggend voor de narcistische of megalomane bedrijfsleider die zijn zelfbeeld verbindt met het succes van zijn bedrijf. De boodschap gaat ook de gedesengageerde ‘spreadheet’ manager ongemerkt en geruisloos voorbij, die kijkt gewoon of overal alle vinkjes zijn gezet. De ontgoochelde en gedesillusioneerde werknemer lacht ze hardkeels en cynisch weg. En de gemotiveerde jonge en ambitieuze timmeraars van de weg hebben er geen oor of tijd voor.

Maar de tijden zijn aan het veranderen. Er broeit iets. Jormungand, de mythische Noordse oerslang die de wereld omsluit, bijt in haar staart en veroorzaakt daarmee telkens artikels en boeken die haar bespreken. Ik las daarvan in de laatste maanden ‘De neoliberale waanzin’, ‘Het verdorven vennootschap’, ‘Opium’ en vorige week ‘De geschiedenis van de vooruitgang‘. Dat laatste is een lijvig werk van Rutger Bregman dat ik desalniettemin toch met slechts één quote zal samenvatten “[…] geen enkele beschaving kan zonder geloof in vooruitgang[…], maar vooruitgangsgeloof slaat vroeg of laat op hol”.

We hebben inderdaad dat blind geloof nodig om onze rol in de samenleving op te nemen, geloof werkt als een onzichtbare lijm voor die samenleving. Maar als die aangeleerde blindheid uiteindelijk tot een persoonlijke geloofscrisis leidt, dan staan we verdwaasd in de kale kerk van het kapitalisme te luisteren naar de echo van ons eigen gejammer en is er geen priester te vinden. Maar als je goed luistert, dan hoor je toch heel duidelijk het gesis van Jormungand. Siiiiiis.

Geef een reactie